CONSULTORIA EM SEGURANÇA E
MEIO AMBIENTE

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CONFIABILIDADE

Programa de avaliação e desenvolvimento da cultura de confiabilidade humana, baseado no comportamento.

SEGURANÇA

Gerenciamento dos Riscos ocupacionais e de Processo, com base na avaliação, no controle e no monitoramento.

TREINAMENTO

Treinamento do pessoal operacional ligado a produção, manutenção, engenharia e SMS. Coaching para liderança.

AUDITORIA

Auditoria dos Sistemas Integrados de Gerenciamento de QSMS, PSM, gestão de ativos e Qualidade.

INVESTIGAÇÃO

Investigação de acidentes com várias técnicas e abordagem de falhas humanas e causas básicas.

Santo de Casa não faz determinados milagres

José Lopes
19/11/2013

Santo de casa não faz  determinados  milagres

 

Um operador andava de bicicleta em uma fábrica dirigindo com uma mão enquanto que com a outra segurava um frasco de vidro com solvente inflamável. Ele levava a amostra para o laboratório de controle de qualidade da unidade. Um técnico de segurança o viu e interrompeu a sua viagem, levando o operador de volta para a sala de controle. Ao chegar lá foi recebido pelo supervisor que pediu para assumir o assunto dizendo: - deixa comigo. O próprio supervisor havia pedido para o operador levar o material para análise daquela forma. Alguns meses depois em seu sitio o supervisor, dirigindo um trator sem qualquer proteção, em um terreno muito irregular na sua lavoura, virou a máquina. O trator capotou sobre ele e o matou.

É fácil cumprir regras quando elas fazem sentido para a gente. O contrário também é verdadeiro: seguir regras, normas, procedimentos, que não fazem sentido, é uma tortura para muitas pessoas. Isto ocorre também com indivíduos que ocupam cargos de liderança. Muitos supervisores, coordenadores, gerentes e diretores, elaboram normas que fazem sentido para eles, para serem seguidas por seus liderados, e exigem disciplina. Mas estes mesmos líderes muitas vezes não seguem as próprias ou outras tantas regras. Não veem sentido. Casa de ferreiro, espeto de pau.

Isto não seria um problema sério se o comportamento do líder não fosse observado. Mas ao contrário do que pensam as pessoas com cargos de liderança, seus comportamentos são monitorados tão logo entram no campo visual dos funcionários, sejam operadores, operários, pessoal administrativo, qualquer pessoa de hierarquia inferior. Enganam-se os lideres que acham que passam despercebidos no ambiente de trabalho. Muito pelo contrário.

Não são raras as ocasiões que o líder discursa de forma eloquente e vibrante quando fala de segurança, mas em seguida não respeita regras básicas, como não usar a faixa de segurança, usar celular descendo escadas ou dirigindo, não usar EPIs quando entra na área industrial, cortar recursos ligados à saúde ou segurança, etc. Este problema – conviver com líderes que não seguem o que pregam - parece não ter solução.

O segredo pode consistir em colocar como condição para a implantação de um Programa de Segurança Comportamental a formação dos lideres de mais alta hierarquia como etapa inicial ou um pré-requisito. O programa comportamental deve iniciar pelo Presidente e a Diretoria Executiva. Só depois a iniciativa deve avançar para outros níveis na Organização. Nada é mais contraproducente que se perceber alguém do alto escalão cometendo algo que se prega ser um desvio.

O caso que virou exemplo do que estamos falando é o desastre no Golfo do México com a plataforma Deepwater Horizon em 2010. O depoimento do CEO Tony Hayward começa pelas palavras do Chairman Waxman: “... o Senhor disse há três anos quando se tornou CEO que a segurança seria prioridade máxima, e seu foco seria como laser... o desastre indicou que o senhor não teve o comprometimento...”. O depoimento pode ser acessado no link a seguir:

http://www.youtube.com/watch?v=Yj3ULzWpqt0.

Começar mudanças pela Alta Direção é na realidade um sonho de raro acontecimento. Poucas empresas realmente fazem isto. A maioria se contenta em exigir mudanças a partir da média gerência ou até da primeira linha dos supervisores, até a força de trabalho.

A opção mais realista para resolver mesmo parece ser um programa de auditorias externas. Ou seja, inspeções por Terceira Parte, e em alguns casos com relatórios disponíveis ao Ministério Público, quando riscos excepcionais existirem, é lógico.

Alguns meses após o desastre da plataforma Deepwater Horizon, um jornal local (Houston) denunciou que, de cada dez auditorias de surpresa (não programadas) que o governo norte americano deveria fazer nas plataformas, apenas uma era realizada. A realização de auditorias, ainda assim, parece ser o melhor instrumento para a verificação das barreiras previstas nos projetos, verificação da gestão das mudanças, da gestão dos recursos humanos, enfim, do pleno funcionamento do Sistema de Gerenciamento. Sejam auditorias internas ou externas, elas precisam existir. Um presidente de empresa e sua diretoria precisam levar isto em conta nos seus planos estratégicos.

Há muitos anos um Gerente Geral de um grande site industrial decidiu colocar a “cara para apanhar”: colocou o processo e o procedimento de Gerenciamento de Mudanças (Management of Change) no Sistema de Qualidade Assegurada da empresa (ISO 9000). Com isto as mudanças passaram a ser verificadas externamente para comprovar que o processo estava funcionando e se conseguir a desejada Certificação. Alguns anos depois este Gerente passou a ser Vice Presidente do Grupo (Internacional) e o site uma referência mundial.

Jose Lopes

11/11/13

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