CONSULTORIA EM SEGURANÇA E
MEIO AMBIENTE

(51) 9960-0747

CONFIABILIDADE

Programa de avaliação e desenvolvimento da cultura de confiabilidade humana, baseado no comportamento.

SEGURANÇA

Gerenciamento dos Riscos ocupacionais e de Processo, com base na avaliação, no controle e no monitoramento.

TREINAMENTO

Treinamento do pessoal operacional ligado a produção, manutenção, engenharia e SMS. Coaching para liderança.

AUDITORIA

Auditoria dos Sistemas Integrados de Gerenciamento de QSMS, PSM, gestão de ativos e Qualidade.

INVESTIGAÇÃO

Investigação de acidentes com várias técnicas e abordagem de falhas humanas e causas básicas.

Segurança Comportamental - Eficaz

José Lopes
23/09/2012

 

SEGURANÇA COMPORTAMENTAL

Programa eficaz

Avaliação inicial da cultura e das crenças na empresa são fundamentais

 Artigo publicado na Revista Proteção

Jose Luiz Lopes Alves

 

Introdução

Os programas de segurança baseados numa mudança comportamental têm sido considerados por milhares de empresas no mundo todo como a melhor estratégia para a redução dos acidentes de trabalho depois do advento dos sistemas de gestão e das avaliações de riscos. Alguns programas dão certo. Contudo, infelizmente, o insucesso não é raro. Diversas razões têm explicado porque alguns programas decolam bem e em pouco tempo terminam sem chegar perto do alvo. Alguns programas já são sacrificados desde o nascimento. Este artigo apresenta uma modesta contribuição para se tentar entender os porquês destes fracassos, com o objetivo de ajudar as pessoas responsáveis por projetos deste tipo a não cometerem determinadas falhas. Ao contrário, apreciaríamos muito se pudermos colaborar de alguma forma com o sucesso destas iniciativas. Sobretudo, abrimos o tema para um profundo e oportuno diálogo.

O que faz grande diferença

Para tentar captar experiências diversas, no Brasil e no exterior, aproveitando a facilidade da web,  recentemente lançamos uma pequena enquête na internet, na rede Linkedin, por meio de dois grupos: Safety Culture no Brasil e BBS no exterior. BBS compreende, como muitos sabem, os trabalhos de Behavior Based Safety, ou Segurança Baseada no comportamento. Propusemos para estes grupos uma pergunta simples: “qual o fator mais importante para o sucesso de um programa comportamental voltado para melhorar a segurança”. Para não deixar muito aberta a resposta, restringimos a cinco possibilidades:

 

1.       Comprometimento da Liderança / Diretoria

2.       Iniciar o programa com uma avaliação da cultura de segurança

3.       Ter um comitê organizador para a gestão operacional do programa

4.       A cultura de segurança no inicio não pode ser “de choque”, ou “reativa”.

5.       Ter um Sistema de Gerenciamento da Segurança funcionando

 

Muitas pessoas no Brasil (40) e no exterior (140) com experiência no tema se engajaram nesta enquête.  

É fácil observar que a flagrante maioria das pessoas (70%) considera que o comprometimento da alta liderança é fundamental para o sucesso. Sem a participação dos líderes, um programa de BBS não tem a menor chance de dar certo. Não é por nada que os primeiros a fazer parte dos treinamentos em Diálogos Comportamentais devem ser os gerentes e diretores. A participação do presidente da empresa é, naturalmente, imprescindível. Mas o resultado mostra algumas coisas muito interessantes. Uma boa parte das pessoas considerou que dar partida em um programa comportamental tendo-se em mão uma “fotografia” da cultura no momento é relevante. Ou seja, construir uma baseline, para se poder comparar o avanço com o passar do tempo, ajuda muito. Este dado é importante, pois muitas organizações iniciam estes tipos de programas com treinamentos em observação dos comportamentos, restringindo o programa a isto: observar o comportamento de risco e dar feedback. Bons programas comportamentais não podem ser restritos a isso. Observar comportamentos de risco faz parte, mas não é apenas isto. Uma avaliação inicial da cultura de segurança, com ferramentas apropriadas (incluindo, por exemplo, grupos focais) fornece elementos fundamentais para o sucesso. Forças e fraquezas, fortes barreiras, orgulhos, bons exemplos, podem e devem ser caracterizados no início. Se estes achados forem trabalhados no decorrer do programa, a chance de sucesso aumenta consideravelmente.

Por outro lado outro dado chama a atenção: uma cultura inicial reativa não é um elemento crucial para barrar o início de um programa de BBS. Logicamente que seria melhor partir um programa com um nível de consciência razoável, mas não parece ser este o ponto fundamental. A avaliação inicial da cultura poderá, se a consultoria for experiente, detectar que tipo de “reatividade” existe, como se manifesta, onde existe, como pode ser superada com o tempo.

Será que é só isto?

Não é não. Outros fatores são muito importantes. Um bom processo de comunicação é fundamental. Desde o início de um programa de BBS o setor de comunicação da empresa precisa estar engajado no processo. Incluir as empresas contratadas é outro ponto muito positivo. As pessoas que participaram da enquête mostrada acima forneceram comentários atraentes ao mesmo tempo em que votaram. O que mais chamou a atenção foi um comentário sobre os dois pilares de um programa de BBS: a liderança e a força de trabalho. Não há dúvida sobre a necessidade de incluir a liderança no processo, contudo, o foco é a “pessoa que está na linha de frente” que merece grande atenção. O alvo deve ser desenvolver atitudes e comportamentos saudáveis na força de trabalho, sobretudo nas pessoas que são expostas a riscos importantes. No final das contas, são estas pessoas que vão estar no sábado de madrugada, sob pressão, sob estresse, muitas vezes sem as melhores condições de trabalho, na linha de frente. Queremos desenvolver a competência sobre os riscos nestas pessoas, incluindo a sua capacidade de “ver os riscos” e decidir corretamente sobre ir em frente ou não. Queremos que estas pessoas vivam uma cultura do cuidado mútuo de forma espontânea e sustentável.

A grande diferença

Não perguntamos na enquête, mas gostaríamos de provocar o leitor refletindo sobre a verdadeira raiz do sucesso, em nossa opinião.  Apresentamos nossa apreciação por meio da conhecida Pirâmide de Bird, tão bem conhecida dos profissionais de segurança. Frank Bird, o grande pioneiro, mostrou há décadas com maestria a relação dos acidentes graves com acidentes menores, com acidentes com danos materiais e, finalmente, com os quase acidentes. Mostrou que é necessário trabalhar a base da pirâmide (ver a Ilustração 2) para reduzir a probabilidade do acidente grave. Na base da pirâmide, no tempo de Bird, havia o número 600. Este era o patamar mais baixo até então.

Aprendemos que, em média, 600 quase acidentes se relacionam com um acidente grave. Se não tomamos conhecimento dos quase acidentes ocorrendo na organização – o fato é que volta e meia acidentes mais ou menos graves ocorrem - é necessário ficar alerta e repensar a estratégia de comunicação dos eventos indesejáveis.

Algumas empresas já perceberam que os quase acidentes não são, de fato, a base da pirâmide. Desvios comportamentais (ou comportamentos de risco) precedem os quase acidentes. A ampliação da pirâmide é apresentada por muitas consultorias tendo na base os desvios, que devem ser observados. Isto é feito para salientar a estratégia da própria consultoria: focar na observação dos desvios e dar feedback.

Vamos mais longe, ou mais fundo. Criamos mais dois níveis. Os comportamentos não ocorrem do nada. Existem “ativadores” que antecedem os comportamentos. Traços de personalidade, percepção dos riscos, ambiente,  complexidade das tarefas, trabalho sob pressão, motivação, etc., são alguns exemplos de antecedentes ou ativadores. As crenças, por exemplo, podem ser obstáculos gigantescos para uma mudança comportamental. Se um funcionário crê que o que conta é o sucesso na produção e não a segurança, ele vai demonstrar atitudes e comportamentos compatíveis com esta crença. É necessário descobrir e trabalhar as crenças das pessoas que estão no front.

Mas a base da pirâmide, que propomos, é na verdade a Cultura de Segurança. Ou seja, como as coisas são feitas de fato, formal ou informalmente. Colocamos esta questão, pois um bom programa de segurança comportamental não deve ter o foco na observação dos desvios, mas sim na busca por uma robusta cultura de segurança. As atitudes vão mudar se o esforço for voltado para a evolução cultural. É necessário ao considerar isto, se a crença existir, que um programa comportamental deve ser suportado por um Projeto de Mudança. As pessoas precisam saber onde vão chegar e estarem alinhadas e convencidas do propósito. A avaliação inicial da cultura tem aí a sua maior razão de existência. Saber o jeito como as coisas são feitas e os porquês, pode efetivamente fornecer um caminho muito mais fácil na difícil missão de transportar uma organização até a Excelência em Saúde e Segurança.

Conclusão

Programas comportamentais são extraordinários e podem dar certo. É possível fazer evoluir uma cultura de segurança de forma contínua e saudável, sem traumas e solavancos. O planejamento é a alma de um projeto de BBS ou o nome que venha a ser dado. O comitê operacional é fundamental, como também o é o sistema de gerenciamento. Sem estes elementos, muitos recursos serão perdidos. Mas a mensagem que gostaríamos de deixar para o leitor é sobre a importância de focar no desenvolvimento da cultura e não apenas no comportamento observado. Existem empresas que já progrediram muito e se você perguntar quando ocorreu o último acidente as pessoas já não lembram. Não é sonho. É possível chegar lá com esforço e dedicação. Oficinas de Busca de Futuro podem ajudar no planejamento e na visão do novo estágio da cultura. Enfim, se as pessoas desde o início tiverem noção clara do propósito, reconhecerem onde estão e onde juntos querem chegar, o caminho ficará muito mais iluminado e prazeroso.